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某大型跨國礦業集團基于信息化視角的集團財務管控研究

作者:未知

   中國論文網 http://www.mkstdm.tw/3/view-14472125.htm  摘要:母子公司財務管控是集團企業高效運轉的心臟。集團企業在構筑健全的財務管控組織及激勵機制的同時,借助現代信息技術的發展,通過財務信息化來實現財務管控目標是企業集團采用的基本路徑。
  關鍵詞:企業集團;信息化;財務管控
  集團財務管控是集團管控的重要抓手之一。基于集團業態分布及通過子公司產權獨立運作等特點,為實現集團資源的有效、有序分配,產生財務協同需要。集團企業需要通過信息技術來實現這種協同效應。
  一、集團財務管控發展需求
  從某大型跨國礦業集團(簡稱“A集團”,下同)發展歷程來看,最初的業態以礦業開采及冶煉為主,子公司主要分布在國內區域,集團財務管控能在同一個平臺以統一規范的語言實現會計核算,即財務規范及會計控制。隨著集團的業態擴展到金融、貿易、加工及地產等,子公司也逐步擴展到海外區域,集團財務管控產生了新的需求,需要進行全面預算控制,進行資金統一管理,進行更精細的運營風險防控及子公司財務管理運行評估等。現代信息技術的發展,使得上述財務管控需求的實現具有了可能。
  二、集團財務信息化實踐
  財務信息化基于財務、業務一體化需求,將企業的業務流程以財務語言數字化;并通過統一的信息平臺,實現財務信息的及時采集、傳輸、分析來實現財務管控目標,提高整體管控效率,這對多地區多國發展的集團型企業來說尤為重要。A集團財務信息化管控實踐歷程如下:
  (一)2005年A集團在國內權屬企業建設ERP項目,采用的是金蝶K/3軟件,實現了國內企業財務核算的統一。
  (二)2009年上線財務資金信息系統,實現全集團資金預算、閑置資金等集中管理,提高資金使用與管控效率。
  (三) 2012年集團進行財務信息系統升級,上線SAP系統,開始布局全球性財務管控。
  (四) 2015年開始,分期建設集團財務共享服務中心,首期實現了差旅費報銷、工程業務付款、采購業務付款等集中平臺付款,對基礎財務事項進行集中處理,實現了標準統一、處理規范、公開快捷,并完成了財務共享的流程設置和流程打通。
  (五) 2016年實施BPC預算系統,建成了管理決策分析系統建設,大大提高了集團財務預算管理的靈活性、及時性和準確性,強化了預算管理職能。
  三、財務信息化對實現集團財務管控有效性分析
  (一)已取得的成效
  1.實現了財務信息集成,提高了對全集團生產運營管控能力
  通過會計科目及核算規則的規范化、報表模板及報送時間的統一,基礎財務事項的集中處理等,大大提供了會計業務處理效率;在統一基礎上,便于對各子公司的運營情況進行及時對比、分析,提高對全集團生產運營控制能力。
  2.提高了全集團資金管理效益
  通過統一的資金預算及對富余資金的集中使用,降低了內部融資成本,提高了資金使用效率,實現了對現金流的總體把控,降低了運營風險。
  3.提高了對運營決策支持力度
  A集團作為上市公司,在按照既定的會計準則要求,組織賬務核算,滿足外部會計信息披露需求的同時,強化了“內部報表”的開發及分析,包括成本中心的進一步細化、費用核算優化歸集、經濟利潤的核算及盈利能力的分析等,定期向企業管理層提供相應報表,為經營決策提供強力支撐。
  (二)存在的不足
  1.信息系統間的集成度較低
  現行的財務系統僅實現了與采購物流銷售及庫存管理系統的無縫對接,與生產、項目、人力資源等系統對接性差,影響了對業務反應的全面性,容易形成信息孤島。
  2.海外財務管控力未得到明顯提升
  由于受信息與財務人員自身能力所限,海外項目地區網絡硬件所限及投資股權比例等影響,集團SAP系統還未全面覆蓋海外項目。
  現行的財務共享中心業務僅限于國內重點管控子公司,尚不具備多本位幣,多會計區間,多國語言等核算功能。
  3. SAP硬件配置能力待提升
  集團公司原服務器是于多年前投入的IBM小型機,目前服務器資源內存占用率已達 80-90%,現在業務人員使用時經常出現卡頓、運算緩慢等現象。
  四、提升財務信息化水平建議
  (一)推進財務與業務信息化整合
  按照財務管控體系集成示意圖,A集團首先要進行財務系統內部各信息平臺的整合,并且重點關注管控比較薄弱的財務環節;其次要進行財務系統與業務系統的集成,考慮到成本問題,可以在現有系統基礎上通過開發接口或進行系統升級,分階段進行各個信息系統的整合,這需要充分發揮信息部門的作用。(見下頁圖1)
  (二)提升財務信息化海外執行能力
  首先意識層面,通過集團派出的產權代表灌輸集團財務管控理念及財務信息化建設重要性,取得管理層認同;
  其次技術層面,要繼續投入,將SAP按所在國語言進行配置,在條件具備時,也可探討海外共享業務的發展。
  再次能力層面,要加大具有國際化工作能力的財務人員引進與培育,特別要強化外語能力的提升。
  (三)加大對財務信息化工作考核力度
  集團財務系統實行垂直管理,權屬企業財務負責人由集團派駐,考核以業務線為主。一方面財務信息化工作在權屬企業負責人考核中應占一定權重,集團內部要進行財務信息化工作評比;另一方面財務信息化工作也要納入對權屬企業負責人經濟責任制考核中,以提高各級管理層對財務信息化工作的重視。
  (四)全面提高總部財務人員管控能力
  財務從業人員要從財務視角分析和了解集團主業的服務周期及資源儲量情況,深入業務一線進行溝通交流,不斷進行內部各項成本費用歸集的合理優化,以便提出對生產運營更有針對性指導的建議。同時要擴展知識面,不局限于“做賬”,要加強對市場的研判,了解市場利率、匯率及資金市場等變化,提高預防財務風險的能力。
  (五)充分發揮SAP“輕咨詢”優勢
  SAP系統作為在全球有影響力的財務信息平臺,有很多行業最佳業務實踐,并且SAP會將這些實踐進行總結,形成基本的業務范式,提供“輕咨詢”,幫助企業在現行機制下不斷進行系統優化,提供業務響應能力。
  (六)升級SAP系統服務器
  為了保證 SAP 系統能夠持續穩定運行并滿足集團未來發展需要,建議按照國際通用技術路線對集團 SAP 系統服務器應用架構進行優化,將 SAP 的 ECC 部分遷移至 HANA 平臺。
  隨著A集團第三步國際化戰略目標的實現,基于財務信息化來實現集團財務管控變得越來越重要。A集團現行的財務信息化已初具規模且成效逐步顯現,但要實現與國際化相匹配還任重道遠,不管是在硬件配置還是軟件配套上,都需要進一步深化并給予相應的資源傾斜。
  參考文獻:
  [1]王猛.基于ERP系統的財務管控應用研究[D]. 陜西師范大學,2015.
  [2]史文博.基于財務信息化視角下的跨國集團財務集中管控與實施策略研究[D].四川外國語大學,2015.
  [3]竇桂榮.企業集團財務管控信息化建設研究[J].電子元器件與信息技術,2018,2 (6):123-127.
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